Ruth Kervezee is voorzitter van de Raad van Toezicht van ASKO Scholen. Met 35 scholen is dit een van de grootste organisaties voor primair onderwijs in Amsterdam en omgeving. We spreken Ruth over de rol van toezichthouders en bestuur in een stad waar scholen opereren in een stapeling van uitdagingen: grote diversiteit, kansenongelijkheid, lerarentekort en een bestuurlijk-politiek krachtenveld.
“Ik wilde betekenisvol verbonden blijven aan het Amsterdamse onderwijs”
Ruth stapte in bij ASKO nadat ze stopte met haar hoofdfunctie bij een andere onderwijsorganisatie. Ze zocht een andere balans in tijd, maar wilde wél verbonden blijven met het onderwijs in de stad. ASKO kende ze al uit eerdere ervaringen. De stap naar het voorzitterschap voelde daardoor logisch. “Ik wilde graag nog iets betekenisvols voor het Amsterdamse onderwijs blijven doen. Toen ik de mensen in deze organisatie ontmoette, merkte ik: we zitten op dezelfde golflengte.”
Starten in een interim-fase
Ruth begon in een periode waarin ASKO een interim bestuur had. Dat betekende direct handelen. Eén van de eerste strategische keuzes was om van één naar twee bestuurders te gaan. “Met één bestuurder ben je kwetsbaar, zeker met deze schaal. Het zijn 35 scholen, met 35 directies. Met twee bestuurders ontstaat meer draagkracht, meer nabijheid richting schoolleiders en minder uitvalrisico. En minstens zo belangrijk: ruimte voor complementariteit. We hebben de twee bestuurders tegelijk geworven, zodat ze ook bewust ‘ja’ tegen elkaar konden zeggen.”
Diversiteit speelde daarin mee. “Niet alleen culturele achtergrond, maar ook leeftijd, ervaring en perspectief.” Ruth is daar realistisch over. “Choose your battles”, zegt ze met een glimlach, terugkijkend op het feit dat het uiteindelijk twee mannen werden. Tegelijk ziet ze dat er wel degelijk variatie en aanvulling is gerealiseerd in achtergrond en ervaring.
Met één bestuurder ben je kwetsbaar, zeker met deze schaal. Het zijn 35 scholen, met 35 directies. Met twee bestuurders ontstaat meer draagkracht, meer nabijheid richting schoolleiders en minder uitvalrisico.
De ambities van ASKO
Het nieuwe bestuur ging aan de slag met een aangescherpte koers. Eén van de kernambities gaat over laaggeletterdheid. “Als je zegt: wij willen dat geen enkel kind laaggeletterd van school gaat, daar kan niemand het mee oneens zijn. Maar het is ook een hele moeilijke opdracht.”
Juist in een grootstedelijke context als Amsterdam, met grote verschillen tussen scholen en leerlingen, wordt zo’n ambitie meteen een vraagstuk van volhouden, keuzes maken en durven prioriteren.
Kwaliteitsverschillen en kansenongelijkheid: durven onderscheiden
Ruth benoemt een kernrealiteit van de stad: “Er is verschil tussen scholen en tussen de kansen die elk kind krijgt.” Ze positioneert de basisschool als een cruciale fase: “Een kind krijgt vaak maar één kans… die ene basisschool, daar moet het gebeuren.”
Dat leidt tot een concrete bestuurlijke opgave: weten welke scholen extra aandacht nodig hebben en tijdig signaleren wanneer onderwijskwaliteit onder druk komt. In de lijn bestuur–directies ziet ze de sleutel. Bestuur moet de kwaliteit kunnen ‘lezen’, kunnen ondersteunen en kunnen ingrijpen om te versterken.
Daar koppelt ze een tweede uitdaging aan: leren organiseren binnen de organisatie. Ze noemt het voorbeeld van een school die sterk is in leesonderwijs. Hoe zorg je dat dat geen eiland blijft, maar dat scholen en teams van elkaar leren? “Waarom lukt het jou wel en mij niet?” Dat is precies het soort vraag waar de Raad van Toezicht op kan doorvragen.
Toezicht: rolvast blijven, juist als je het ook zelf zou kunnen
Ruth is een ervaren onderwijsbestuurder. Dat maakt haar scherp op een klassieke valkuil in toezicht: betrokkenheid kan gemakkelijk doorschieten naar besturen op afstand. “Je moet wel in de gaten houden: zij doen het en niet ik.”
Ze gebruikt het woord rolvastheid: open vragen stellen, goed doorvragen, advies kunnen geven als het zinnig is, maar het mandaat bij het bestuur laten. Dat klinkt eenvoudig, maar het is “makkelijker gezegd dan gedaan”, juist omdat in raden vaak mensen zitten met stevige expertise.
Ik weet: er zitten niet vijf mensen om de tafel zoals ik. Iedereen heeft andere kennis en een andere achtergrond.
Diversiteit in de raad: niet alleen organiseren, ook verzilveren
De vraagstukken waar ASKO mee te maken heeft, zijn complex en divers. ASKO koos daarom bewust voor een Raad van Toezicht die een afspiegeling vormt van de stad. Toen Ruth toetrad, gebeurde dat al expliciet. Ze startte met een veel jongere collega die nog geen toezichthoudende ervaring had, maar wél een ander perspectief meebracht. “Als je in je organisatie diversiteit wilt, moet je dat ook in de top laten zien. Anders ben je niet geloofwaardig.”
In Amsterdam, zegt Ruth, is diversiteit in de werving niet het grootste probleem. “Als je dit wilt in het onderwijs in Amsterdam, is het niet ingewikkeld om het te realiseren.” De echte vraag zit in stap twee: wat doe je ermee?
Voor Ruth zit de winst vooral in de kwaliteit van het gesprek. “Ik weet: er zitten niet vijf mensen om de tafel zoals ik. Iedereen heeft andere kennis en een andere achtergrond.” Dat maakt toezicht, in haar woorden, ‘makkelijker’: het geeft vertrouwen dat besluiten niet vanuit één dominant perspectief ontstaan.
Het benutten van diversiteit vraagt ook om onderhoud. Ruth noemt evaluaties en vooral het investeren in onderlinge relaties. “Als er spanning ontstaat, moet je elkaar niet verliezen in de vergadering. Ga lunchen, praat het uit. Dat is een investering in elkaar.”
Wanneer diversiteit het verschil maakt
Ruth ziet dat sommige kwesties in Amsterdam snel polariseren of extra publiek worden. Juist dan helpt het als bestuur en toezicht meerdere perspectieven kunnen laten landen zonder dat het gesprek ontspoort.
Ze noemt bijvoorbeeld discussies rond themaweken en maatschappelijke spanningen die jaarlijks terugkomen. “Dan kun je met bestuur en toezicht het goede gesprek voeren: leg ons uit waarom je het zo doet, waar geef je ruimte, waar begrens je.” Het punt is niet dat iedereen hetzelfde moet vinden, maar dat er genoeg vertrouwen is om zorgvuldig te luisteren en de complexiteit niet plat te slaan.
Een ander thema dat ze benoemt is de groei van islamitische basisscholen in Amsterdam. Daar zit een lange geschiedenis en veel maatschappelijke dynamiek onder. Juist bij zulke onderwerpen is het waardevol dat er in de raad ruimte is om verschillende invalshoeken hardop te verkennen. “Alleen al dat een lid de vraag kan stellen: is het een idee om zelf een islamitische basisschool te starten? Dat verrijkt het gesprek. Het betekent niet dat je het gaat doen, maar het opent het denken.”
Advies aan opdrachtgevers in het onderwijs
Voor opdrachtgevers die toezichthouders of bestuurders zoeken in het onderwijs is Ruth helder:
- Maak diversiteit een expliciet uitgangspunt en begin in de top.
- Wees consequent in het selectieproces. “Anders kies je snel meer van hetzelfde.”
- Durf ook jongere, minder ervaren toezichthouders toe te laten met een verstandige balans. “Je kunt niet alleen beginners hebben, maar je kunt altijd één plek creëren.”
Boodschap aan toekomstige toezichthouders: bouw stap voor stap
Tegen professionals die twijfelen of ze ‘de juiste achtergrond’ hebben, is Ruth praktisch. Kijk goed naar het profiel dat wordt gezocht, begin desnoods kleiner en bouw ervaring op. “Je hoeft niet meteen bij de grootste organisatie te beginnen. Soms zijn er plekken met ruimte voor beginnende toezichthouders.” En vooral: laat je niet afschrikken door tafels waar ervaring de norm lijkt.