Monique Spaansen is partner bij Colourful People en toezichthouder in het primair en voortgezet onderwijs. In haar werk komt alles samen: van governance tot de vraag hoe je leiders vindt die koers houden in een sector die voortdurend beweegt. In dit interview vertelt Monique over leiderschapsuitdagingen en - kwaliteiten binnen de onderwijssector.
“Als ik in onderwijstaal spreek ben ik een echte stapelaar”
Als Monique haar loopbaan in onderwijstaal zou samenvatten, gebruikt ze één woord: stapelaar. “Ik ben gestart in de zorg. Daarna heb ik de stap naar onderwijs gemaakt en later naar onderwijskundig leiderschap.” Ze werkte als interimmanager, adviseur en trainer, deed innovatie- en verandertrajecten en werd vervolgens directeur binnen het mbo. Na acht jaar directeurschap bleef één thema trekken: leiderschap. Dat bracht haar bij Colourful People.
Onderwijs is een verzameling werelden
Als je Monique vraagt waarom onderwijs zo complex is, begint ze bij de basis: “Onderwijs is één grote term voor heel verschillende sectoren. Primair, voortgezet, mbo, hbo of universitair: het zijn echt andere speelvelden.”
Daar komt bij: maatschappelijke veranderingen, technologische ontwikkelingen, en verschuivende eisen vanuit de overheid. Ze noemt burgerschapsonderwijs als voorbeeld. “Om de paar jaar verandert weer de lading: vanuit maatschappelijk perspectief of landelijk perspectief of werkgeversperspectief. Dus het vraagt heel veel innovatiekracht binnen het onderwijs.”
En dan is er de realiteit van financiering en regelgeving. “Bestuurders hebben te maken met allerlei wetten, belangen en financieringsstromen – ook wel de subsidieconfetti genoemd. Met name kortlopende financieringsstromen maken het niet eenvoudig om consistent te bouwen.”
Koers houden zonder doof te worden voor de werkelijkheid
Juist door al die beweging is één kwaliteit essentieel: koersvastheid. “Je moet niet alleen volgend zijn”, zegt Monique. “Als bestuurder moet je een heldere visie hebben en strategisch kunnen handelen. Niet met elke wind meewaaien, maar ook niet wars zijn van wat er gebeurt.”
Die balans vraagt een andere kijk op leiderschap. “Een gedateerd beeld is dat de leider alles zelf moet kunnen. Maar je kunt het niet allemaal alleen, en je moet het ook niet willen. Zorg dat je goede mensen om je heen hebt, benut kwaliteiten, en organiseer het samenspel intern én met het speelveld buiten.”
Een gedateerd beeld is dat de leider alles zelf moet kunnen. Maar je kunt het niet allemaal alleen, en je moet het ook niet willen.
Verandermoeheid
In gesprekken met onderwijsprofessionals hoort Monique regelmatig het woord verandermoeheid. “Er wordt wel eens gezegd ‘onderwijs verandert niet snel genoeg’. Tegelijk wordt er nergens zóveel geïnnoveerd als in het onderwijs. Dat mogen we vaker waarderen.”
Maar er is ook moedeloosheid, zeker bij terugkerende thema’s. “Taal en rekenen bevorderen speelt bijvoorbeeld al lang. Dan kun je denken ‘waarom lukt het niet’? Als die moeheid doorslaat, moet je nadenken over hoe het anders kan. Of waar er nieuwe energie vandaan gehaald kan worden.”
Voor Monique zit de kern in het verschuiven van werkdruk naar werkplezier. “De vraag ‘waar krijg je energie van?’ hoort niet alleen aan de top, maar ook in teams. Als energie structureel te laag wordt, ligt uitval op de loer. En veranderingen gaan alleen maar sneller, dus het antwoord is niet ‘we doen niet mee’, maar ‘hoe dan wel?’ En vooral: kies. Je kunt niet alles tegelijk.”
Wat een goede onderwijsbestuurder onderscheidt
Wat vraagt dit van bestuurders? “Goed luisteren en menselijkheid”, zegt Monique. “Mensen in het onderwijs willen gezien en gewaardeerd worden.” En ze noemt één woord nadrukkelijk: lef. “Er is veel sturing vanuit overheid en inspectiekaders. Maar de wereld verandert zo snel dat kaders soms achterlopen. Dan gun ik bestuurders dat ze af en toe buiten de lijntjes kleuren. Wel met de voorwaarde dat het verantwoord kan worden. Doe wat goed is voor de scholier of student. Niet alleen meelopen, maar echt verder kijken. Dat maakt krachtige bestuurders.”
Daarvoor heb je rugdekking nodig. “Je moet het onderbouwen, afstemmen, sparren. Een Raad van Toezicht speelt daar een belangrijke rol in.”
Onderwijs handelt in maatschappelijk belang. Dan wil je de maatschappelijke en toekomstgerichte antenne ook echt in het toezicht terugzien.
Toezicht: maatschappelijk belang, diversiteit en professionalisering
Als Monique over toezicht spreekt, begint ze bij het collectief. “Je bent een individu binnen een team. Dit vraagt authenticiteit, maar ook samenspel."
De beste manier om dat waar te maken, is volgens haar veel perspectieven in de RvT. “Zorg voor een toezichthoudend team met verschillende achtergronden en kwaliteiten.” Denk aan strategisch HR, financiën, juridisch en bedrijfsvoering. Maar ook verschillende leeftijden, werkvelden en andere persoonlijke achtergronden. “Onderwijs handelt in maatschappelijk belang. Dan wil je de maatschappelijke en toekomstgerichte antenne ook echt in het toezicht terugzien.”
Monique ziet dat governance in het onderwijs professioneler wordt. “De governance code is onlangs verder aangescherpt. Dat vraagt om toezicht dat zich blijft ontwikkelen. En, de bestuurder ruimte geven, niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Dat op de goede manier doen vraagt deskundigheid.”
“Wij kijken naar wat iemand meebrengt”
In executive search probeert Monique die complexiteit te vertalen naar concrete profielen en een zorgvuldig proces. “Wat we vaak horen, is dat we aan de voorkant veel spiegelen: wat betekent de vraag nu echt, welke kwaliteiten zijn nodig? Dit horen we ook terug in de waardering van kandidaten na de gesprekken.”
En vooral: “Wij kijken naar wat iemand wél meebrengt. Soms zegt onze intuïtie: dit is de perfecte kandidaat, maar het komt niet letterlijk in het profiel naar voren. Dan toetsen we bij de organisatie: mogen we iemand zichtbaar maken die je niet verwacht?” Dat geldt ook voor instroom van buiten onderwijs. “Bij toezichthouders is dat al gewoon. Ook bij bestuur of directie kan het waardevol zijn, zeker in beroepsonderwijs, mits je het team goed organiseert en de uniciteit benut.”
Onboarding is daarin ook cruciaal. “Mag iemand er ook zijn met zijn diversiteit? Aan wie koppel je iemand, hoe ziet het inwerkprogramma eruit, en hoe is het na drie maanden? Staat de organisatie open voor een andere kijk, of een ander geluid? Ook aan dit proces hechten we veel waarde.”
Leiderschap van de toekomst: shared leadership, tegendruk en leervermogen
Tot slot kijkt Monique vooruit. “Voor bestuur zie ik bijna geen andere oplossing dan een shared leadership-model. De opgave is zo groot dat je het niet in één persoon kunt vangen. Je kan werken met duo’s in bestuur, stevige directieprofielen, en een goed georganiseerd netwerk om je heen.”
En voor zowel bestuurder als toezichthouder ziet ze één rode draad: een goede maatschappelijke antenne en meebewegen naar de toekomst. “Onderwijs heeft een enorme publieke opdracht. Als je dat goed neerzet, heeft het ongelooflijk veel impact. Het moet veilig zijn om te leren, fouten te maken, te innoveren. Het onderwijs kan zich niet permitteren te doen alsof het alles al weet. Een lerende organisatie blijven, hoe mooi is dat?”