Waar staat Rabobank momenteel op het gebied van inclusief leiderschap, en welke ontwikkelingen of inzichten zijn daarin voor jullie het meest bepalend?
Voor mij is inclusief leiderschap geen apart thema, maar gewoon de essentie van goed leiderschap. Het is stevig verankerd in onze strategie en leiderschapsontwikkeling. In onze DE&I‑strategie ligt de nadruk op gelijke kansen, inclusieve samenwerking en het bewust versterken van diversiteit op momenten die er écht toe doen, zoals bij besluitvorming, teamsamenstelling en leiderschapsbenoemingen.
We hebben de afgelopen jaren mooie stappen gezet om inclusiviteit steviger te verankeren. Inclusiviteit is een vast onderdeel van leiderschapsprogramma’s en talentontwikkeling, en we sturen actief op KPI’s rond diversiteit en psychologische veiligheid. Tegelijkertijd geloof ik heel sterk dat dit nooit ‘af’ is. Inclusief leiderschap vraagt continu bewustzijn: ben je echt nieuwsgierig naar andere perspectieven, en geef je daar ook ruimte aan?
Wat ik zie als de volgende stap, is dat het nog minder over intentie gaat en nog meer over gedrag. Het moment waarop het spannend wordt – als er tijdsdruk is, of als meningen botsen – dán maakt inclusief leiderschap het verschil. Kun je dan vertragen, luisteren en een besluit nemen waarin meerdere perspectieven zijn meegenomen?
Dat vraagt moed en reflectie van leiders. Maar juist daarin zit ook de kracht: betere besluiten, sterkere teams en uiteindelijk meer impact.
Janine Vos is lid van de Managing Board en Chief HR Officer (CHRO) van Rabobank. Daarnaast maakt ze onderdeel uit van de Raad van Commissarissen van KLM, zit ze in de Raad van Toezicht van UNICEF Nederland en is ze boardlid van de Economic Board Utrecht.
Vanwege haar uitgesproken visie op de toekomst van werk, heldere overtuiging op de toekomst van leiderschap én de vaardigheid om dit pakkend over te brengen, is zij in 2017 uitgeroepen tot ‘CHRO of the Year’. In 2021 is Janine verkozen tot ‘Topvrouw van het Jaar’. Dit sterkt haar in haar missie om bij te dragen aan meer diversiteit, gelijkheid & inclusie op de werkvloer.
Technologische ontwikkelingen, maatschappelijke veranderingen en geopolitieke dynamiek volgen elkaar steeds sneller op. Wat vraagt deze context qua cultuur en leiderschap binnen de Rabobank?
Ik denk dat we allemaal voelen dat de wereld fundamenteel aan het veranderen is. De snelheid ligt hoger, ontwikkelingen volgen elkaar sneller op en de onzekerheid neemt toe. Dat heeft direct impact op wat we van leiderschap en cultuur vragen.
Voor mij begint het bij het besef dat er geen standaardrecept meer is voor leiderschap. Wat gisteren werkte, werkt morgen misschien niet meer. Leiders moeten dus wendbaar zijn en heel goed kunnen aanvoelen wat een situatie, een team of een context vraagt.
Tegelijkertijd zie ik dat juist in die dynamiek het belang van cultuur groter wordt. Je hebt iets nodig dat houvast geeft – een gedeeld vertrekpunt voor hoe je met elkaar samenwerkt. Voor Rabobank is dat een cultuur van vertrouwen, inclusiviteit en psychologische veiligheid. Niet omdat het ‘mooi’ klinkt, maar omdat het simpelweg nodig is om als organisatie wendbaar en innovatief te blijven.
Als mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken, ontstaan er betere gesprekken en betere oplossingen.
De rol van leiders verschuift daarmee ook. Het gaat minder over sturen en controleren, en meer over verbinden en richting geven. Tussen mensen, ideeën en belangen. En misschien wel het belangrijkste: tussen de korte termijn en de impact die we op de lange termijn willen maken.
Als mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken, ontstaan er betere gesprekken en betere oplossingen.
AI heeft ook impact op de HRO rol. Wat is jullie visie op de veranderingen daarin en meer specifiek op de impact van AI op jullie werving en selectieprocessen?
AI heeft een grote impact op het HR‑domein en daarmee ook op de rol van de HRO. Binnen Rabobank zien we AI primair als een middel om processen slimmer, consistenter en eerlijker te maken – niet als vervanging van menselijk oordeel, maar als versterking daarvan.
In werving en selectie biedt AI kansen om meer datagedreven te werken, bijvoorbeeld door patronen te herkennen, processen te versnellen en kandidaten breder in beeld te brengen. Maar tegelijkertijd moeten we ons heel bewust zijn van de risico’s. Technologie is nooit neutraal; als je niet oplet, kan het bestaande bias juist versterken.
Daarom geloof ik dat de rol van HR verandert. Minder uitvoeren, meer regie voeren. HR‑professionals moeten niet alleen begrijpen hoe AI werkt, maar ook kritisch kunnen beoordelen wanneer en hoe je het verantwoord inzet.
Voor mij zit de kracht in de combinatie. AI kan ons helpen om schaal en scherpte te creëren, maar uiteindelijk blijft het menselijke oordeel essentieel. Juist als het gaat om potentieel, motivatie en context kun je niet zonder die menselijke blik.
Als we die balans goed weten te vinden, kunnen we technologie echt inzetten waarvoor het bedoeld is: om betere én eerlijkere keuzes te maken.