Organisaties zijn continu in beweging. Soms geleidelijk, soms fundamenteel. Een strategische heroriëntatie, een organisatorische transitie, of een eigendom- c.q. aandelentransactie: volgens Henna Seedorf partner bij Colourful People, vragen zulke veranderingen niet alleen om strategische scherpte, maar vooral om leiders die menselijkheid en richting weten te combineren.
Met meer dan 25 jaar ervaring in HR, leiderschap en complexe transitietrajecten binnen onder meer de FMCG-, energie-, telecom- en technologiesector weet Henna hoe ingrijpend transities zijn. Niet alleen voor organisaties, maar vooral voor de mensen die erin werken.
“Transities gaan zelden alleen over structuur of processen”, zegt ze. “Wat ik in de praktijk zie is dat leiders in een transitie worstelen met het blijven betrekken van de mensen in de organisatie tijdens een roerige periode en grote dynamiek.”
Niet iedere transitie is hetzelfde
“Je hebt strategische transities, waarbij een organisatie bewust een andere koers kiest. Bijvoorbeeld doordat een bedrijf zich volledig gaat richten op zijn kernactiviteiten. Je hebt eigendomstransities, waarbij een organisatie of bedrijfsonderdeel een nieuwe eigenaar krijgt. En je hebt organisatorische transities, waarbij structuren, rollen en verantwoordelijkheden veranderen”, aldus Henna.
Zelf begeleidde ze meerdere van dit soort trajecten. Onder andere binnen Heineken Company, waar de frisdrankdivisie werd afgestoten aan een buitenlandse partij zodat het moederbedrijf zich volledig kon richten op de kernactiviteiten.
“Op papier lijkt zo’n verandering overzichtelijk”, vertelt ze. “Arbeidscontracten blijven intact, mensen blijven op dezelfde locatie werken. Maar voor medewerkers verandert er veel. De context verandert. De identiteit verandert. Mensen verliezen het gevoel onderdeel te zijn van een grote internationale organisatie.”
Dat soort trajecten spelen zich bovendien vaak grotendeels achter de schermen af. Bij deze aandelentransitie werkte Henna maandenlang samen met directie, aandeelhouders, ondernemingsraad, externe partijen en vakbonden in een later stadium voordat de organisatie meegenomen kon worden in het proces. “Je bent in de luwte al alles aan het voorbereiden, terwijl de organisatie nog niet weet wat eraan komt. Dat vraagt veel van leiders.”
“Onzekerheid weegt vaak zwaarder dan de verandering zelf”
Wat Henna in vrijwel iedere transitie terugziet, is dat organisaties de impact van onzekerheid onderschatten. “Mensen kunnen veel aan, zolang ze weten waar ze aan toe zijn. Maar onzekerheid weegt vaak zwaarder dan de verandering zelf.” Juist daarom gelooft ze niet in verandermanagement dat vooral draait om communicatieplannen en processtappen. “Organisaties denken soms dat verandering vooral een papieren exercitie is. Dan worden er communicatieplannen gemaakt, mails verstuurd en bijeenkomsten georganiseerd. Maar uiteindelijk willen mensen vooral voelen dat er écht aandacht is voor wat er met hen gebeurt.”
Dat vraagt volgens haar om leiders die zichtbaar blijven, aanwezig durven zijn en niet verdwijnen in de complexiteit van het proces. “Je moet weten wat er speelt op de werkvloer. Het raakt mensen op een veel persoonlijker niveau dan alleen een organisatorische wijziging op papier. Het gaat over hun professionele identiteit en hun plek binnen de organisatie.”
Tegelijkertijd benadrukt ze dat leiders tijdens transities voortdurend op twee niveaus tegelijk moeten opereren. “De markt wacht niet tot jouw transitie voorbij is. Zeker in profit organisaties moeten resultaten gehaald blijven worden, klanten verwachten continuïteit en de concurrentie gaat gewoon door. Dat maakt leiderschap tijdens verandering zo complex.”
De markt wacht niet tot jouw transitie voorbij is. Zeker in profit organisaties moeten resultaten gehaald blijven worden, klanten verwachten continuïteit en de concurrentie gaat gewoon door. Dat maakt leiderschap tijdens verandering zo complex.
Strategie én menselijkheid
Volgens Seedorf vraagt dat om een specifieke combinatie van eigenschappen. “Leiders moeten helder blijven communiceren. Niet vanuit vaagheid managen, want dan verlies je mensen. Maar tegelijkertijd vraagt een transitie ook om zelfkennis. Alles wat je als leider onder druk doet, wordt tijdens verandering uitvergroot.” Veerkracht, emotionele stabiliteit en het vermogen om verbinding te houden zijn daarin essentieel, zegt ze. “Je moet jezelf goed kennen. Wat gebeurt er met mij onder druk? Hoe blijf ik rustig? Hoe blijf ik zichtbaar voor mijn mensen terwijl je zelf ook midden in die dynamiek zit?”
Wat haar opvalt, is dat leiders soms zo worden meegezogen in de complexiteit van een transitie dat ze het contact met de organisatie verliezen. “Bestuurders zitten midden in aandeelhoudersvraagstukken, governance, externe stakeholders en zware besluitvorming. Maar tegelijkertijd moet je blijven voelen wat er in je organisatie gebeurt. Strategisch leiderschap betekent niet alleen koers houden. Het betekent ook dat je durft stil te staan midden in alle dynamiek en echt hoort wat er leeft bij je mensen.”
Inclusief leiderschap vraagt bewuste vertegenwoordiging
Volgens Henna krijgt inclusief leiderschap tijdens grote transities een andere lading dan vaak wordt gedacht. Zeker bij vertrouwelijke trajecten, zoals een aandelentransactie, kunnen niet vanaf het begin alle lagen van de organisatie direct betrokken worden. “Bij zo’n traject werk je eerst met directie, aandeelhouders en medezeggenschap. Veel gebeurt in vertrouwelijkheid. Je kunt niet meteen de hele organisatie meenemen in alles wat er speelt.”
Juist daarom vindt ze het belangrijk om bewust stil te staan bij de vraag welke stemmen vertegenwoordigd zijn in besluitvorming. “Voor mij betekent inclusief leiderschap dat je nadenkt: welke stemmen horen we wel en welke stemmen missen we nog? In zo’n proces zijn dat bijvoorbeeld het managementteam en de medezeggenschapsraad, omdat zij hun achterban vertegenwoordigen.” Volgens Seedorf gaat het er vervolgens niet alleen om dát die perspectieven aan tafel zitten, maar ook dat er actief iets mee wordt gedaan. “Het gaat niet alleen om mensen aanhoren. Je moet die verschillende perspectieven ook meenemen in je besluitvorming.”
Je moet verder kijken dan alleen ervaring of functietitels. De mens achter de leider bepaalt uiteindelijk of iemand een organisatie echt door een transitie heen kan begeleiden.
Verder kijken dan het cv
Die bredere blik mist Henna soms nog in executive searchtrajecten. Veel organisaties zoeken volgens haar onbewust naar leiders die lijken op wat er al zit. “Organisaties herkennen vaak vooral zichzelf in kandidaten. Ze zoeken iemand die vertrouwd voelt, die lijkt op de bestaande context.” Juist daar ligt volgens haar de rol van executive search.
“Je moet verder kijken dan alleen ervaring of functietitels. De mens achter de leider bepaalt uiteindelijk of iemand een organisatie echt door een transitie heen kan begeleiden.” Die overtuiging neemt ze ook mee in haar werk bij Colourful People. “Een groot aantal van onze partners hebben zelf eindverantwoordelijke rollen gehad binnen complexe organisaties. Daardoor begrijpen we niet alleen het profiel op papier, maar ook wat een organisatie daadwerkelijk nodig heeft in een bepaalde fase.”
Volgens Seedorf wordt dat steeds relevanter, omdat organisaties continu in beweging zijn. “Of het nu gaat om een eigendomstransitie, strategische herpositionering, digitalisering, AI, of maatschappelijke veranderingen de meeste organisaties hebben op dit moment te maken met een fundamentele verschuiving. Transitie is geen uitzondering meer, het is gewoon de realiteit geworden waarin leiders elke dag moeten functioneren. De vraag is daarom niet óf verandering komt, maar welke leider je nodig hebt om daar richting aan te geven.”
Bij Colourful People gaat Seedorf daarover graag het gesprek aan met organisaties die midden in de transitie zitten of zich voorbereiden op een volgende fase. “Omdat organisaties continu in beweging zijn, wordt het steeds belangrijker om scherp te krijgen welk leiderschap daar echt bij past. Dat is precies wat wij doen in onze executive search, niet zoeken naar iemand die de functie vervult, maar een leider die de organisatie verder brengt in de fase waar zij nu in zit.”