Hoe bestuur je wanneer de belangrijkste vraagstukken waarmee je organisatie te maken heeft niet door één partij kunnen worden opgelost? Voor Erik Gerritsen, Voorzitter Directieraad van woningcorporatie Ymere, vraagt dat om wat hij ‘radicale betrokkenheid’ noemt. Weten wat er in de praktijk speelt, erop afgaan en verantwoordelijkheid durven nemen.
Melek Usta spreekt Erik Gerritsen over de maatschappelijke opdracht van Ymere, samenwerken aan zogenoemde ‘ongetemde problemen’ en zijn stijl van besturen.
Wij zijn echt een maatschappelijke organisatie’
Ymere is de grootste woningcorporatie van Nederland. Melek: “Voel je je daarmee in de eerste plaats bestuurder van een vastgoedorganisatie, een maatschappelijke organisatie of van beide?” Over het antwoord hoeft hij niet lang na te denken. “Wij zijn echt een maatschappelijke organisatie die een maatschappelijke opdracht heeft, namelijk ervoor zorgen dat mensen die dat moeilijk op eigen kracht kunnen, aan een woning helpen.”
Hij noemt mensen met een kleine beurs, mensen die vanuit dakloosheid hun leven weer proberen op te bouwen, mensen die vanuit de GGZ weer zelfstandig gaan wonen en vluchtelingen. Als bestuursvoorzitter bij de Jeugdbescherming zag Gerritsen wat het ontbreken van een woning concreet kan betekenen. Zo kwam tijdens een vechtscheiding een moeder met vier kinderen op straat te staan. De oplossingen die voorlagen waren vier uithuisplaatsingen en een plek voor de moeder in de vrouwenopvang, terwijl er volgens Gerritsen vooral behoefte was aan één ding: een woning.
De maatschappelijke opdracht vraagt ook om een zakelijke blik. “Dat betekent innovatief zijn in de nieuwbouw en tegelijkertijd de bestaande woningen goed onderhouden, zodat achterstanden zich niet opstapelen. Daarbij moet Ymere zorgvuldig omgaan met haar middelen. Heel plat gezegd, onze enige inkomstenbron is geld van huurders. En mensen met een kleine beurs, dus daar moet je ook zuinig mee omgaan. Dat moet je goed besteden.”
Problemen waar niemand de baas is
Het gesprek komt op de bestuurlijke uitdaging achter de woningnood. Melek: De roep om sneller te bouwen is groot, terwijl regelgeving, stikstof, netcongestie en betaalbaarheid tegelijkertijd voor vertraging zorgen. Waar zit dan de ruimte om zo’n impasse te doorbreken?
“Ik zoek in mijn werk graag de complexe vraagstukken op. Ik spreek dan over ‘wicked problems’, oftewel ongetemde problemen. In essentie heb je bij veel maatschappelijke opgaven heel veel spelers en niemand is de baas, maar je hebt wel iedereen nodig om het probleem op te lossen.”
Dat geldt voor woningnood, maar bijvoorbeeld ook voor netcongestie, verduurzaming en vraagstukken rond zorg en leefbaarheid. Gerritsen is kritisch op het gebruik van het woord crisis alsof dergelijke problemen de samenleving simpelweg zijn overkomen. “Veel ervan zijn mede ontstaan door beslissingen die in het verleden zijn genomen. We hebben het met elkaar gecreëerd. Dus we zijn onderdeel van het probleem. Het goede nieuws is dat we ook onderdeel van de oplossing zijn.”
In zijn bijna veertig jaar in de publieke sector heeft Gerritsen vanuit verschillende organisaties met dit soort vraagstukken te maken gehad. Van 2015 tot en met 2021 was Gerritsen secretaris-generaal bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Een belangrijke les uit zijn periode in Den Haag is dat er ook zonder nieuwe wetgeving veel mogelijk is. “Als je gewoon de regie pakt, partijen bij elkaar brengt, dan gaat het nog niet eens over wetgeving en dat soort dingen. Dan kun je heel veel voor elkaar krijgen.”
Ik zoek in mijn werk graag de complexe vraagstukken op. Ik spreek dan over ‘wicked problems’, oftewel ongetemde problemen. In essentie heb je bij veel maatschappelijke opgaven heel veel spelers en niemand is de baas, maar je hebt wel iedereen nodig om het probleem op te lossen.
‘Verantwoordelijkheid nemen voor dingen waar je niet verantwoordelijk voor bent’
Melek vervolgt: Maar als niemand de baas is en je iedereen nodig hebt, wat vraagt dat dan van een bestuurder? Hoe krijg je gemeenten, politiek, zorgorganisaties en andere partijen in beweging?
Volgens Gerritsen vraagt samenwerken ook iets van de persoonlijke houding van een bestuurder. Hij gebruikt daarvoor het begrip radicale betrokkenheid.
“Je kunt zeggen: bepaalde problemen zijn niet onze verantwoordelijkheid, maar het gebeurt wel in onze wijken en het zijn onze huurders. Wanneer iedereen vervolgens blijft wachten totdat een ander in actie komt, dan schiet het niet op.” Zijn uitgangspunt is daarom: “Verantwoordelijkheid nemen voor dingen waar je niet verantwoordelijk voor bent, zonder verantwoordelijkheid over te nemen. Je kunt blijven zeggen dat een gemeente, een provincie of een ministerie zijn verantwoordelijkheid moet pakken. Maar je kunt zelf ook een stap naar voren zetten.”
Die houding ziet Gerritsen terug in de samenwerking tussen zorg en wonen. “Ik zeg altijd: de beste manier om te besparen op zorgkosten, is investeren in volkshuisvesting.” Een voorbeeld is de samenwerking rond ouderen die zo lang mogelijk zelfstandig willen blijven wonen. Ymere en een betrokken zorgorganisatie besloten daarom gezamenlijk in actie te komen voor levensbestendige woningen. In een wooncomplex in Amsterdam-Oost komen seniorenwoningen van Ymere, een verpleeghuis, een gemeenschappelijke ruimte voor welzijn en een gezondheidscentrum samen. “Daar hebben we onze nek uitgestoken, terwijl je ook zou kunnen zeggen: dat moet het zorgkantoor doen of de gemeente.”
Precies daarin zit voor Gerritsen de kracht van de aanpak. Hij vat die samen als: “Groot denken, kleine stappen, morgen beginnen, herhaal. Een woningcorporatie is niet in haar eentje verantwoordelijk voor de vraag hoe er voldoende levensloopbestendige woningen komen, maar ze kan wel ergens beginnen en anderen daarin meenemen."
Een stap naar voren zetten betekent niet dat Ymere alles kan oppakken. De investeringsruimte is beperkt, terwijl de ambities groot zijn. We beschikken inmiddels wel over de uitvoeringskracht, maar nog niet over voldoende geld.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid vraagt om scherpe keuzes
Melek: “De rol van woningcorporaties wordt steeds breder. Waar ligt voor jou de grens van die maatschappelijke verantwoordelijkheid?”
Gerritsen: “Een stap naar voren zetten betekent niet dat Ymere alles kan oppakken. De investeringsruimte is beperkt, terwijl de ambities groot zijn. We beschikken inmiddels wel over de uitvoeringskracht, maar nog niet over voldoende geld.”
Dat dwingt tot keuzes. Gerritsen zou die het liefst niet hoeven maken. “We zouden ook meer kunnen dan we nu doen als we meer investeringsruimte hebben.” Zolang die ruimte beperkt is, moet Ymere prioriteiten stellen. De eerste is helder: “Bestaande voorraad op één. Dat zijn 70.000 woningen, die moeten gewoon goed worden. Er is heel veel onderhoud naar achter geschoven. En dat moeten we inhalen.”
Nieuwbouw blijft tegelijkertijd noodzakelijk. Want woningnood heeft volgens Gerritsen gevolgen die verder reiken dan het tekort aan huizen alleen. Mensen stellen belangrijke stappen in hun leven uit omdat ze geen woning kunnen vinden. “Er ontstaat een hele hoop andere ellende als je gewoon geen plek hebt.”
‘Je moet erop af’
Het gesprek komt op de volgende generatie bestuurders. Melek: “Wat zou je vanuit jouw eigen ervaring willen meegeven?”
Gerritsen komt opnieuw uit bij zijn “stokpaardje”: radicale betrokkenheid. Bij ingewikkelde vraagstukken wil hij weten wat er daadwerkelijk speelt.
“Dat betekent juist met mensen uit de organisatie op stap gaan, huurders spreken en contact zoeken met bijvoorbeeld politie en GGZ. Hij wil betrokken zijn bij concrete praktijksituaties en van daaruit naar het grotere geheel kijken. “Wat leren we hier nou van en hoe kun je dat vervolgens beter oplossen?”
Wie zo dicht op de praktijk zit, neemt wat hij ziet ook mee in zijn rol als bestuurder. “Je hebt die mensen in je hoofd, je hebt die situatie in je hoofd en je denkt: dit gebeurt onder mijn verantwoordelijkheid. Ik kan het niet in mijn eentje oplossen, maar als ik aan de zijlijn blijf staan, dan blijft dat doorgaan. Ik kan hier wel een rol in spelen.”
Professionals moeten rugdekking ervaren
Melek vraagt wat zo’n manier van besturen betekent voor de professionals in de organisatie. Die bestuursstijl vraagt volgens Gerritsen om veel communicatie. Niet iedereen vindt het vanzelfsprekend prettig wanneer een bestuurder zich intensief met de praktijk bezighoudt. “Sommige mensen zijn gelijk enthousiast en andere mensen denken: waar bemoeit hij zich mee?”
Voor Gerritsen gaat radicale betrokkenheid daarom ook over rugdekking geven aan professionals. Die rugdekking moet meer zijn dan een uitspraak van de bestuurder. “Dat is niet van: ik geef je rugdekking. Dan gaan ze echt niet rennen. Ze moeten voelen, ervaren dat die rugdekking er echt is.” Volgens Gerritsen lukt dat alleen wanneer het bestuur daadwerkelijk betrokken is bij wat er in de praktijk speelt.
‘Als er alleen maar ja-knikkers om me heen zijn, vlieg ik uit de bocht’
Tot slot gaat het gesprek over Gerritsen zelf als leider. Hij werkte in verschillende delen van de publieke sector, van gemeente en jeugdzorg tot het ministerie van VWS en nu Ymere. Melek: “Welke leiderschapskwaliteiten heb je in al die verschillende functies meegenomen?”
Hij laat dat liever aan anderen om te beoordelen. Toch noemt hij authenticiteit, energie en het vermogen om beweging te creëren. Een voormalige collega vatte zijn manier van werken ooit anders samen: “Ik ben er nu achter wat jij doet. Jij maakt ruimte.”
Een andere typering is hem eveneens bijgebleven. Toen Gerritsen secretaris-generaal werd, verscheen in een vakblad een profiel over hem waarvoor mensen uit zijn omgeving waren gesproken. De kop: ‘Vrolijke drammer’. Een omschrijving waarin hij zichzelf nog altijd wel herkent.
Gerritsen zoekt graag mensen om zich heen die hem aanvullen en “een beetje anders” zijn. Hij vindt het belangrijk dat mensen elkaar niet proberen te veranderen. Als iemand ergens sterk van overtuigd is, moet er ruimte zijn om diens aanpak te proberen. “Als er alleen maar ja-knikkers om me heen zijn, dan vlieg ik waarschijnlijk een keer uit de bocht. Dus dat is helemaal niet in mijn belang.”