By: Verhoeven 20-06-2011
De oude econoom Joseph Schumpeter zag het scherp. Het proces dat hij creatieve vernietiging noemde. Het proces van voortdurende innovatie, waarbij succesvolle toepassingen van nieuwe technieken de oude vernietigen. Dit proces is de afgelopen jaren in een stroomversnelling gekomen.
Een kwart van de bedrijven in de S&P 500 is binnen 4 jaar vervangen. Neelie Kroes constateerde onlangs in haar ‘Tegel award speech’ …’We staan aan het begin van een tijdperk met veel ontwikkelingen. (..) En als ik deze dagen CEO's van grote internetondernemingen zie, kunnen zij mij zelfs nog niet voorspellen waar we over 1 jaar staan. Zo snel gaat het’. Dit maakt dat de horizon van strategische planning voor veel organisaties steeds dichter bij komt te liggen. De mate waarin je bedrijf in staat is mee te gaan met de ontwikkelingen bepaalt in grote mate de levensvatbaarheid van je bedrijf. Het lastige voor veel bedrijven is dat veel van deze ontwikkelingen zich afspelen buiten de eigen productsfeer. Zo kon bijvoorbeeld een producent van filmrolletjes zich jarenlang richten op het verbeteren van zijn product, totdat ontwikkelingen op het gebied van digitalisering in een klap zijn hele product achterhaald maakten.
Veel van de huidige ontwikkelingen in het internet-tijdperk (digitalisering, cloud-computing, e-commerce, social media, semantic web) raken veel organisaties in de kern van hun waardeketen. Of het nu gaat om de toekomst van universiteiten, om lange termijn vastgoedbeleggingen in kantoor en winkelpanden, de functie van uitzend en W&S bureaus, of de wijze waarop de dienstensector is georganiseerd, een ding is zeker; de huidige ontwikkelingen hebben grote gevolgen voor het huidige business model van bijna elke organisatie. Dit vraagt van de leiding van organisaties dat ze constant de ontwikkelingen moeten volgen, ook die buiten hun eigen productscala of kennisdomein liggen. Ze moeten deze ontwikkelingen duiden en vertalen naar hun eigen business model. Vertalen naar nieuwe producten en diensten. Permanente vernieuwing van de waardeketen. Voorwaar geen gemakkelijke uitdaging, zeker ook omdat veel van de huidige leden van directies, de babyboomers, nog zijn opgegroeid in het pre-internet tijdperk.
Weer even terug naar Schumpeter. In zijn definitie van ondernemer stelde hij het vermogen te vernieuwen centraal. De ondernemer is de mens die nieuwe producten en diensten in de markt weet te zetten. Richting geeft aan het proces van creatieve vernietiging. De huidige tijd vraagt daarmee in directies meer ondernemerschap dan ooit. Meer dan ooit zullen bedrijven het vermogen moeten organiseren om nieuwe producten te brengen. Innovatie als het belangrijkste bedrijfsproces voorop te stellen. Meer dan ooit zullen we in de top van de organisatie niet zozeer de MBA’s moeten terug zien, maar de ‘MBI’s’; de masters in business innovation. Of wel de ondernemers om het in gewoon Nederlands te zeggen.
Wat te doen? De Amerikaanse hoogleraar complexe systemen Scott Page, heeft onderzoek gedaan naar het functioneren van teams in complexe systemen. Zijn conclusie was dat de mate van diversiteit in de samenstelling van teams bij complexe opgaven van doorslaggevend belang is voor de kwaliteit van de teamprestatie. In het baanbrekende en lezenswaardige boek ‘The Difference’ (2008) beschrijft hij de resultaten van zijn onderzoek. Bedrijven zijn meer dan ooit complexe systemen en meer dan ooit afhankelijk van teamprestaties. Diversiteit in denken en doen, in persoonlijkheid en achtergrond is nog nooit zo belangrijk geweest voor organisaties als nu. Diversiteit door gericht te selecteren bij het samenstellen van teams, maar ook door open te staan voor inzichten van buiten de organisatie. Door een netwerkorganisatie te worden, waarbij intensief gebruik gemaakt wordt van kennis en inzichten van buiten de organisatie.
Wat zijn nu de belangrijkste conclusies? Ontwikkelingen gaan in een razend hoog tempo en hebben grote impact op bedrijven. Om bestaansrecht te houden zullen bedrijven over een hoog innovatief vermogen moeten beschikken. Dat vraagt van bedrijven dat zij de ontwikkelingen volgen, duiden en vertalen naar innovatie van hun eigen business model. Het vermogen om dit te op een goede manier te organiseren is bepalend voor het bestaansrecht van de organisatie. Dit vraagt ondernemerschap in de top van de organisatie. Innovatie en vernieuwing als kernproces. Dit heeft alleen kans van slagen als er voldoende mate van diversiteit in de organisatie is. Diversiteit in de eigen teams en diversiteit aan ideeën door als netwerkorganisatie verbinding te hebben met je omgeving.